Im Blog „Fruchtmark“ erscheinen Beiträge zu Strategie und Praxis des Digital Business – unregelmäßig, pointiert und gern „gegen den Strich“.

Der folgende Blogeintrag erscheint am 7. Juni 2010 in modifizierter Fassung beim Branchendienst ibusiness.

Heute geht es einmal nicht um „Heavy Strategy“, sondern um eine scheinbar ganz einfache Frage: Wie sehen Prozesse für Online-Projekte aus? Diese Frage hat mich in zwei Projekten zur Organisationsentwicklung von Online-Einheiten beschäftigt und ich schreibe hier darüber, weil auch eine Google-Suche dazu anscheinend nichts Brauchbares liefert. Mehr noch, auch die gute handvoll namhafter Agenturen, die ich schätze und folglich gefragt habe, haben sich wohl damit noch nicht intensiv beschäftigt.

Prozesse sind für alle Unternehmen wichtig, die komplexe Online-Produkte entwickeln, also auch IT-Dienstleister und größere Inhouse-Einheiten im Onlinegeschäft. Besonders wichtig sind die Schlüsselprozesse der Produktion (neudeutsch „Delivery“, altdeutsch „Leistungserstellung“) und der Akquisition, mehr noch als die sogenannte Hilfsprozesse wie „Rechnung schreiben“. Denklogisch gehen sie sogar der überall vorzufindenden Aufbauorganisation voraus, denn diese müsste eigentlich aus den Aufgaben und Rollen der Beteiligten im Prozess entwickelt werden. Nach Peter Drucker müssen folgende drei Fragen für die Aufbauorganisation beantwortet werden: Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür der Kunde bezahlt, im Zentrum der Prozesse steht und von dort nicht wieder verschwinden kann? Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür wir unsere Mitarbeiter bezahlen, von diesen Prozessen auch wirklich getan werden kann? Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür Führungskräfte in den Prozessen bezahlt werden, auch wirklich getan werden kann? Kurz: Die Aufbauorganisation richtet sich nach den Abläufen, nicht umgekehrt.

Der Produktionsprozess ist der zentrale Prozess bei Online-Dienstleistern, weil er aus Ressourcen einen Wert schöpft und am Ende das liefern soll, was der Kunde bestellt hat und bezahlen soll. Und diese Prozess-Sicht ist die entscheidende für die Frage: Wie wird maximale Qualität dauerhaft geliefert – und das in bestmöglicher Zeit und mit geringsten Kosten? Systematisch geht man dabei in drei Schritten vor:

• Schritt 1: Den Anfang leistet ein Modell mit Prozess-Schritten (Aktivitäten, Entscheidungen und Ergebnisse), die den Rollen der am Projekt beteiligten Personen klar zugeordnet sind.


• Schritt 2: Erfolgsmessung der Prozesse, und zwar quantitativ (Wieviel  % der Projekte liefern wir in time?) oder qualitativ (Welche Note haben unsere Projekte in Kundenzufriedenheitsanalysen?).


• Schritt 3: Ermittlung der Schwachstellen im Prozess und Definition von Gegenmaßnahmen  (Beispiel: Aktivität „Konzept erstellen“ hat häufig Lücken; Gegenmaßnahme: interne Abnahme durch Technik, die auf Ausnahmekonstellationen prüft).

In meiner langjährigen Praxis habe ich viele Charts gesehen, mit denen Agenturen ihre Produktionsprozesse beschreiben. Meistens werden sie Kunden als attraktive Schaubilder in Powerpoint präsentiert und zeigen dann einige Rollen (z.B. Projektmanager) sowie einige Projektphasen von Konzept bis Test und Betrieb und dazwischen einige Meilensteine, wie Abnahme des Konzepts und Übergabe des Prototypen. Um niemandem aus Deutschland zu nahe zu treten, nehme ich zur Illustration ein öffentlich zugängliches Beispiel aus dem deutschsprachigen Ausland:

Ein solcher Ansatz ist brauchbar für die Kundensicht, aus der die Agentur wie eine „black box“ funktioniert, die an bestimmten Stellen im zeitlichen Ablauf bestimmte Outputs liefert und bestimmte Mitwirkungshandlungen als Input erwartet. Im Prozessmanagement spricht man hier von „Moments of Truth“, was Praktiker beider Seiten bestätigen werden ;-). Derartige Schaubilder helfen auch dem Kunden, die wesentlichen Rollen im Projektprozess zu verstehen, zumal auch die Bezeichnungen von „Projektmanager“ über „Berater“ und „Kontakter“ bis zum „Account Manager“ in der Branche variieren.

Ein solches Modell beantwortet die entscheidenden Fragen jedoch nicht:

• Wer verantwortet welches Gewerk? („Wer“ im Sinne einer Rolle)


• Unter welcher Bedingung ist ein Gewerk fertig?


• Welche Schritte sind im Produktionsprozess einzuhalten, damit das vom Kunden gewünschte Ergebnis produziert wird? Was ist der nächste Schritt und wer steuert diesen?

Methodisch bietet sich hierfür die sog. „stellengesteuerte Prozesskette“ an.  Sie zeigt auf der einen Achse die beteiligten (Stellen-)Funktionen und auf der anderen Achse die Zeit. In das Diagramm sind Aktivitäten, Entscheidungen und Ergebnisse einzutragen. (Zwei im Prozessmanagement verbreitetere Diagramme sind die “erweiterte ereignisgesteuerte Prozesskette (eEPK)”  und das “Vorgangskettendiagramm”, beide sind m.E. jedoch weniger übersichtlich.)

Hier nun drei Beispiele für stellengesteuerte Prozessketten:

Das vereinfachte “Einstiegsmodell“ für Produktionsprozesse

Anhand obigen Modells lässt sich gut veranschaulichen, wer wann welche Aktivitäten ausübt. Es muss erweitert werden um weitere Rollen (z.B. Trennung von Frontend-IT und Backend-IT), um weitere Aktivitäten (z.B. Masterdesign, Usability-Tests, Use Cases) und um Deliverables zum internen oder externen Kunden hin (z.B. Feinkonzept, Testkonzept, Finale Lieferung). Inhouse-Agenturen setzen ggf. noch die Rollen Produktmanagement und Business Development ein.

Ein reales Modell für Produktionsprozesse

Obiges Beispiel ist ein echter Prozess aus einem Beratungsprojekt, maßgeschneidert für eine bestimmte Online-Einheit.

Ein realer Vertriebsprozess

Obiges Beispiel ist ein Vertriebsprozess aus der Praxis, der ebenfalls Schlüsselprozess ist. Man sieht in der Großansicht gut, wie dieser Vertriebsprozess bei Neugeschäft eng mit dem Produktionsprozess verschränkt ist: Die Prozess-Schritte wechseln zwischen Vertrieb und Projektmanagement.

Noch fünf Tipps zur Definition von Produktionsprozessen:

1. Es gibt keine „richtigen“ Prozesse. Sie sind je nach Vorgehensmodell, Projektgattungen und wohl auch je nach Kultur unterschiedlich. Prozesse für Social-Media-Fanpages sehen anders aus als solche für Typo3-Projekte und diese unterscheiden sich von eCommerce-Projekten.


2. Sehen Sie Prozesse nur als abstraktes Modell und lassen Sie sich von der Komplexität nicht erschrecken. Wie ein Modell konkret gelebt wird, kann sehr unterschiedlich sein. Die Bandbreite reicht von rigiden IT-Workflow-Lösungen, bei denen jeder Schritt abgehakt werden muss, bis zu einer simplen Excel-Taskliste, die wöchentlich besprochen wird.


3. Achten Sie auf angemessene Granularität der Prozesse. Zu grob erfüllt den Zweck nicht, zu fein führt zu Overhead und Selbstverwaltung.


4. Modellieren Sie Prozesse nie auf der grünen Wiese. Prozesse sind kein Selbstzweck. Analysieren Sie zuerst, wie Prozesse derzeit gelebt werden, denn jede Organisation hat implizit Prozesse. Formulieren Sie auf Basis der Analyse einen ersten Entwurf und verbessern Sie diesen Entwurf nach einer Erprobungszeit.


5. Verwenden Sie viel Aufmerksamkeit auf die Einbeziehung des gesamten Teams. Dort ist einerseits wichtiges Knowhow verborgen, andererseits muss jedes Teammitglied die Prozesse auch verstehen und mit tragen, damit das Ganze funktioniert.

Buchempfehlungen: Stöger, Roman, Prozessmanagement (Malik-Schule, d.h. sprachlich perfekt und ohne Schnörkel – Musterformulare aus dem Buch zum Download hier); Schmelzer, Hermann /Sesselmann, Wolfgang,  Geschäftsprozessmanagement in der Praxis (vertiefendes Standardwerk).