Im Blog „Fruchtmark“ erscheinen Beiträge zu Strategie und Praxis des Digital Business – unregelmäßig, pointiert und gern „gegen den Strich“.

Ich habe gerade für einen Konzern als externer Verhandlungsführer ein siebenstelliges Projekt im Digital Business begleitet. Als ich heute für die Leser dieses Blogs ein paar Tipps zusammenstellen wollte und recherchierte, was zur Verhandlungsführung im Internet schon veröffentlicht ist, war ich enttäuscht: zu IT-Verträgen äußern sich im Web fast nur Juristen, und das naturgemäß aus einer juristischen Sicht.

IT-Verträge sind aber nicht nur ein juristisches Thema, sondern auch ein Fachthema. Und es ist nicht nur das Ergebnis, sondern der „Weg zum guten Vertrag“ in der Praxis das Problem: das Management eines Prozesses, der neben Fachkenntnissen auch Strategie bzw. Taktik sowie die Fähigkeit verlangt, den Beginn einer Lieferantenbeziehung vertrauensvoll für die Zukunft zu strukturieren. Mit der IT-Brille gesehen ist die Beschreibung des wünschenswerten Vertragszustandes also ein Lastenheft – und der Weg dahin die Kunst.

Wer diese Kunst nicht beherrscht, kann leicht einen sechsstelligen Betrag verlieren: durch eine unpassende Rechteklausel, durch eine schlechte Change-Request-Lösung oder einen Fehler im Vertragsmanagement. Deutlicher lässt sich nicht begründen, warum sich (ab einer gewissen Etat-Größenordnung) gute Verhandlungsführung lohnt, ob intern oder extern.

Dem Vertrag gehen viele Anforderungsdokumente, Präsentationen und Gespräche zum Leistungsgegenstand und Konditionen voraus. Daher ist es üblich, den Verhandlungsprozess mit kommerziellen Aspekten zu beginnen und erst dann in die rechtlichen Aspekte einzusteigen. Eine strikte Aufteilung der Verhandlung in diese zwei Phasen ist aber graue Theorie:

• Erstens werden häufig von einem der Verhandlungspartner Standardvertragswerke eingesetzt, so daß „legal terms“ schon auf dem Tisch liegen, wenn die Verhandlungen beginnen. Beispiel: Wer als Kunde klare Kaufsignale abgibt, ohne Verträge geprüft zu haben, kann seine Position verschlechtern.


• Zweitens ist rechtliche Haftung selbstverständlich ein kommerzielles Thema (denn am Ende stehen worst case Zahlungsansprüche), auch Ansprüche auf Unterlassung etc. sollen wirtschaftlichen Schaden verhindern. Beispiel: Eine Schadensregelung bei Systemausfall ohne Pauschalisierung ist kommerziell gefährlich und zum Teil wertlos.


• Drittens erfordern viele vermeintlich fachliche Formulierungen mitunter juristisch-analytische Sprachkünste. Beispiel: Die mangelnde Präzision einer zwar beeindruckend umfangreichen, 400-seitigen Leistungsbeschreibung, aber mit „Soll“-Formulierungen, Auslassungen und mehrdeutigen Begriffen kann teuer werden.


• Viertens erfordert das Verstehen (gerade von Online-Projekten mit dem neuesten Technik-Feature) vom Juristen tiefere IT-fachliche Kenntnisse und vom IT-Fachmann das Verstehen komplizierter Klauseln. Beides ist beiden Lesergruppen nicht gerade in die Wiege gelegt. Beispiele: Unterschied von Implementierung, Deployment und Inbetriebnahme. Klausel zur Frontendintegration von Drittsystemen bei inkompatiblen AJAX-Open-Source-Bibliotheken.

Die Lösung ist, schon am Anfang ein interdisziplinäres Team zu bilden. Die Frage ist nur: wie?
In der Regel empfiehlt es sich,

• Team: ein Verhandlungsteam zu bilden, das aus Fachexperten, Jurist(en) und einem verhandlungssicheren Manager gebildet wird.


• Führung: Der Manager wird in der Regel intern sein; externe Manager wie ich kommen bei Ressourcenengpässen oder ab einer hohen Komplexität oder Fachlichkeit in Betracht (Ganz selten und bei „Größtprojekten“ übernimmt statt des o.g. Managers ein gestandener und spezialisierter externer Jurist über eine längere Periode die Verhandlungsführung, etwa dem Outsourcing einer kompletten Bank-Infrastruktur. Ich kenne einen Fall, der seit drei Jahren auf diese Weise aufgestellt ist.).


• Rolle von Juristen: Man sollte sich grundsätzlich überlegen, ob Juristen aktiv an der Verhandlung teilnehmen oder nur im Hintergrund tätig werden. Beide Alternativen haben jeweils ihre Vorteile, bei der ersten sollte jedoch unmissverständlich klar sein, wer den „Lead“ hat – ein uneingespieltes Team schiesst sonst Eigentore.


• Priorisierung: Statt – wie ich in der Praxis immer wieder erlebe – den ganzen Vertrag „in x Runden von vorne bis hinten“ zu verhandeln, sollte das Team alle Themen erst ganzheitlich diskutieren und intern strukturieren. Was ist wie wichtig? Was ist also unabdingbar, wünschenswert, verhandelbar, minimal akzeptabel? Wo können Fallbacks angeboten werden? Was ist noch an offenen ToDos? In dieser Phase erfolgt auch das Festlegen der Verhandlungsstrategie.


• Phasen: Im eigentlichen Verhandlungsprozess sollten dann wesentliche Punkte in die Phasen LoIs /MoU bzw. Heads of Agreement „abgeschichtet“ werden, bevor es in Details geht. Leider erweisen sich vermeintliche Details mitunter als K.O.s, daher neige ich dazu, dass beide Seiten den Vertrag doch schon am Anfang kursorisch und unverbindlich durchgehen.


• Überblick: Ich arbeite zudem auch mit einer Übersicht für höherrangige Instanzen (Lenkungsausschuss etc.), die den Verhandlungsstand mit Themen, Positionen, Dissensgrad und weiteren Elementen strukturiert. Wenn man diese Übersicht mit der Gegenseite abstimmt, erschließt sich häufig erst wirklich, wo Dissens besteht, weil nicht mehr von Runde zu Runde „freestyle“ verhandelt werden kann.


• Vertragshoheit: Die Vertragshoheit ist ganz wesentlich für den Erfolg – wer den ersten Wurf in hoher Qualität liefert, beeinflusst den Ablauf der Verhandlung sehr zu seinem Vorteil.


• Form: Verhandlungen sollten persönlich oder (fern-) mündlich stattfinden. Leider erlebe ich es manchmal, dass eine Seite Mails schreibt, zum Beispiel mit Klauselvorschlägen oder Zwischenergebnissen und dies mit Argumenten unterfüttert. Dies kann die Diskussion auf den Schriftweg leiten und die Fronten eher verhärten oder zu Missverständnissen führen. Dieses Vorgehen sollte nur durch die Verhandlungsführer beschritten werden und nur in beiderseitigem Einvernehmen geschehen.

Noch eine Schlussbemerkung zum Prozess: Völlig unterschätzt wird das gesamte Dokumentenmanagement. Hier entsteht mitunter ein „Kraut und Rüben“, das in den letzten Stunden vor Unterzeichnung schwere Fehler produziert und Tür und Tor für unfaire Verhandler öffnet. Daher bitte:

• Masterführung und Versionierung einheitlich regeln und durchsetzen,


• sich von MS Word nicht zur übermäßigen Nutzung der Überarbeitungsfunktionen verleiten lassen (hier entsteht Unübersichtlichkeit bei mehreren Änderungsrunden durch mehrere Personen und solche, die den Bearbeiter falsch eingestellt haben), sondern mit „clean“-Versionen und Vergleichsdokumenten arbeiten,


• Vertragsanlagen frühzeitig sammeln, konsolidieren und so in das Vertragswerk eingefügen, dass die Referenzen klar und eindeutig sind.

Fortsetzung Teil 2 (Konditionen), Teil 3 (Rechte und Risiken) in dieser Woche