Im Blog „Fruchtmark“ erscheinen Beiträge zu Strategie und Praxis des Digital Business – unregelmäßig, pointiert und gern „gegen den Strich“.

Die Auswahl von Dienstleistern erfolgt typischerweise immer nach dem selben Dreimalsieben von Longlist-, Shortlist- und Entscheidungsphase (jeweils mit Bewertungskriterien), begleitet von bestimmten Inhalten und Meilensteinen wie Ausschreibung, Briefing/Anforderungen, Rebriefing, Nachfragen, Schulterblick, Arbeitsprobe (Pitch bei Kreativleistungen, Blueprint bei Technikleistungen) und Angebotsphase.

Das ist Standard und wie dieser funktioniert, setze ich hier als bekannt voraus. Gegen die Methodik ist nichts einzuwenden.

Und doch beschleicht mich manchmal das Gefühl, dass zu mechanisch vorgegangen wird: Dienstleisterauswahl ist nicht Produktauswahl. Die Frage „Kann das Unternehmen, was ich möchte?“ hat mehr Facetten als eine Produktauswahl.

1. Long List zu Short List

Es ist völlig anerkannt und üblich, in drei Phasen zu verfahren: Long List, Short List, Endauswahl.
Manchmal kommt es aber vor, dass erst bei der Siegerauswahl Grundsatzfragen auftauchen, welche die Teilnehmer der Shortlist nicht vergleichbar machen: so wird einerseits räumlicher Abstand für eine Agentur zum Knockout-Kriterium, andererseits werden Zweifel am Unternehmenstyp geäußert („Ist diese Agentur nicht zu groß für uns, haben wir da die Attention, die wir brauchen?“).

Hier ist schon bei der Zusammenstellung der Shortlist etwas schiefgelaufen. Die Shortlist MUSS aus entweder a) aus Teilnehmern bestehen, die die gleichen Merkmale aufweisen oder es muss b) bewusst eine „Mischstrategie“ gefahren werden, wenn man sich bezüglich Variante a) nicht sicher ist. Bei korrekter Zusammenstellung der Shortlist darf ein Einwand wie oben nicht auftreten.

Die Praxis zeigt aber, dass einige Kriterien erst dann wirklich wahrgenommen werden, wenn man sich persönlich trifft, also in der Entscheidungsphase. Das gilt für verschiedene Kriterien: räumliche Nähe wird subjektiv wichtiger, wenn ein entferntes Team einen Flug mit Verspätung hat, die Größe des Dienstleisters wird auf einmal zum Knackpunkt, weil das Management zwar kommt, aber nicht ganz im Film ist, eine erwartete Themenkompetenz stellt sich als zu schwach heraus.

Ich meine, hier sollte man als Kunde eine Klärung herbeiführen, ob die Short List falsch war und keine Scham haben, einen weiteren Teilnehmer einzuladen, wenn es der Zeitplan noch erlaubt.

2. Scoring von Dienstleistungen

Um die Auswahlentscheidung nachvollziehbar und rational zu machen, sollte vorab ein Bewertungsverfahren entwickelt werden, bei dem Auswahlkriterien und deren Gewichtung definiert werden. Das ist gut so, für die Long List und die Short List. Nicht gut ist, bei der Bewertung der Short List dem eigenen Bauch keinen Raum zu lassen, denn spätestens hier haben Sie die Menschen kennengelernt, welche die Dienste erbringen sollen. Es geht nicht nur um (rational einschätzbare) Kompetenz, sondern auch um „softe Faktoren“:

• Haben Sie Vertrauen in die handelnden Personen?

• Stimmt die Chemie zwischen den Mitarbeitern des Dienstleisterteams untereinander, damit die Zusammenarbeit gelingt?

• Stimmt die Chemie zwischen Ihrem Entscheider und dem auf der Seite des Dienstleisters?

• Harmonieren die Projektmanager? Haben sie kompatible Kommunikations- und Management-Stile?

• Mögen Sie die Firma oder gibt es emotionale Altlasten, zum Beispiel ein schlechtes Vorprojekt in Ihrem Unternehmen oder kritische Bemerkungen aus Ihrem eigenen Umfeld zu diesem Unternehmen?

Machen wir uns nichts vor: 70-80% einer Entscheidung werden aus dem limbischen System entschieden. Das ist der Teil Ihres Gehirns, der Ihren Verstand steuert – und er wird dafür sorgen, dass Ihre Psyche die besten Argumente für „ihre“ Verstandesentscheidung findet, und Sie werden es eventuell nicht einmal selbst erkennen. Sie können solche Mechanismen nicht durch Auswahlmethodik ausschalten, also bringen Sie sie intern zur Klärung oder akzeptieren sie, dass es softe Faktoren gibt, welche die erfolgreiche Zusammenarbeit gefährden.

Mein Rat dazu insgesamt: Sehen entweder softe Faktoren explizit als K.O. vor („Zusammenarbeit schwer vorstellbar“) oder hinterfragen Sie am Ende Ihre rationale Entscheidung, wenn Sie Störgefühle haben. Das ist okay.

3. Der Prozess als Testfall

Der ideale Auswahlprozess hat einen immanenten Fehler: Je besser das präsentierte Arbeitsergebnis ist, desto weniger wird diskutiert und desto weniger lernt man sich kennen.
Eigentlich wollten Sie aber doch nicht das Ergebnis, sondern den Dienstleister auswählen!
Das bloße Beurteilen des Ergebnisses ist daher falsch. Wenn Sie Fußballmanager wären und ein neues Fußballteam einkaufen sollten, wäre Ihr Job nicht damit getan, alle gegeneinander spielen zu lassen und den Toresieger auszuwählen.

Was Sie tun müssen ist, den Kennenlernprozess bewusst anzustoßen, damit Sie die spätere Zusammenarbeit einschätzen können. Dies bedeutet, gerade dem „guten“ kritische Fragen zu stellen und dem „mittleren“ freundliche Hinweise zu geben. Nutzen Sie jeden Fehler, denn es ist geradezu ein Glücksfall, dass eine „Fehlersituation“ jetzt und nicht erst im Projekt auftritt! Hier in diesem Blog kann ich nicht mehr dazu schreiben, das verbietet die Natur der Sache.

Einen wichtigen Rat aber kann ich hier geben: Betrachten Sie nicht nur die Ergebnisse, sondern betrachten Sie den Auswahlprozess wie ein Einstellungsgespräch mit mehreren Personen. Zurückhaltung ist unangebracht und der richtigen Entscheidung nicht dienlich.

4. Teamstrukturen

Da sitzt also ein Team. Und sie sehen Powerpoints mit einem Projektorganigramm, mit schicken Titeln und Funktionsbezeichnungen. Scheint alles zu passen, nächste Folie.
STOPP! Die Teamstruktur ist eines der wichtigsten Erfolgskriterien in einem Projekt, wird im Prozess zu wenig beachtet – und die Antworten auf wichtige Fragen stehen NICHT in Powerpointfolien. Hier eine Auswahl:

• Wer verantwortet das Projekt nach innen und außen hinsichtlich des Budgets, welche Kompetenzen hat er, und wie wird das gelebt? Ich habe sehr verschiedene Projektmanager-Typen kennengelernt, von solchen, die nur Informationen abrufen und reporten, bis zu solchen, die Konflikte wirklich entscheiden durften und alle Abläufe vorausschauend steuerten.

• Hat ein Projektmanager die meines Erachtens notwendige Härte und Gelassenheit, seine undankbare Rolle auszufüllen? Immerhin sitzt er zwischen allen Stühlen: Kunde, eigener Geschäftsführung, eigenem Team mit ggf. auch internen Konflikten.

• Gibt es klare Kompetenzgrenzen, zum Beispiel zwischen Konzept und Design (=visuelles Konzept?), ist ein „Berater“ ein Projektmanager? Hat der Account Manager, wenn es ihn gibt, Rechte gegenüber dem Projektmanager? Wie lösen „Doppelspitzen“ Konflikte? Hat der Dienstleister weitere Instanzen aus einer Matrixorganisation, die in das Projekt hineinwirken?

• Dominieren bestimmte Skills faktisch stärker als das Organigramm erkennen lässt?

• Harmoniert das Dienstleister-Team mit dem Kundenteam, z.B. hinsichtlich Alter, Geschlecht, Kommunikationsstilen?

Also: Fragen, fragen, fragen, wenn diese Folie kommt.

5. Flexibilität

Ich habe lange genug auf der Dienstleisterseite gesessen um zu wissen, dass die Auswahl eines Teams manchmal aus Ressourcengründen nicht perfekt ist, manchmal stellt sich eben auch während eines Projektes heraus, dass das Team nicht ganz optimal zur Aufgabenstellung besetzt ist (z.B. weil sich das Briefing verschoben hat). Da sieht man dann am Arbeitsergebnis (siehe oben) und so gerät die Dienstleisterauswahl für den Kunden manchmal auch zum Glücksspiel.

Ich würde diesen Faktor gerne ausschalten und Mängel in der Teamauftsellung ganz offen in einem Hintergrundgespräch ansprechen: Sagen Sie, wenn Sie die „Handschrift“ des Art Directors nicht so sehr mögen und bitten Sie um ein neues Design. Sagen Sie, wenn Ihnen Kompetenzen fehlen und schlagen Sie vor, ggf. eigene Ressourcen in das Team beizusteuern. Sie werden sehen, dass Sie so Ihrem Ergebnis näherkommen. Nobody is perfect.